滴滴 付俊凤 - 适应性目标管理

1 .《适应性目标管理》 滴滴PMO／付俊凤! 

2 . 互联网环境下目标管理面临的挑战 【变化快】 【不确定性高】 【复杂】 如何做规模化的目标管理 如何保证打法和阶段性目标 如何保证一直在做 如何保证目标一致 能够快速调整 最重要的事情 如何最大化主观能动性 

3 . 适应性目标管理 迭代式调整，快速响应变化，具备自组织能力的目标管理体系 

4 .适应性目标管理体系框架图 目标制定 目标拆解 目标追踪 定方向 理逻辑 追达成 核心 快速调整打法目标 横向打通多团队 建立目标逻辑体系 管理不确定性 规模化目标管理关键 工作和目标清晰的关联，最大化主观能动性 保证一直做重要的事情 方向团队运作机制 健康度扫描 抓手 一张视图 目标/项目大盘 目标诊断和拆解 复盘 方法论 理念 共识 > KPI 逻辑 > 数字 迭代 > 精确 原则 业务目标管理和个人绩效考核分离，专注业务目标管理 

5 .适应性目标管理核心 定方向 理逻辑 追达成 

6 . 目标的困境 – 定KPI、拆到部门、定项目 运营 产品技术 职能 D1 D2 产品 技术 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 •  KPI完成很好，但最终目标没有达成，为什么？ 项目/需求 1 项目/需求 2 •  跨部门/团队的工作总是很难协调！ 项目/需求 n •  局部优化 vs 全局优化？ 

7 . 定方向 – 管理维度升级 以“方向”为基线，横向打通职能团队 战略/业务目标 适用于10+人到上千人的团队 运营 产品技术 职能 逻辑 方向1 方向2 方向3 由 D1 D2 产品 技术 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 视角 物 理 方向 1 到 业 务 部 部 部 部 方向 2 目 物理 逻 标 门 门 门 门 视角 辑 方向 n D1 D2 D3 D4 目标统一、聚焦重点、全局最优 

8 . 定方向 – “一张图”达成共识 2! 跨部门/团队的共识! 核心团队 战略 方向 Owner 子方向 一级目标 二级目标 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 子方向1 方向1 A 子方向2 战略1 方向2 3! 变化的共识 方向3 方向4 战略2 方向5 方向6 1! 理解的共识! 

9 . 小结：共识 > KPI 共识 理解的共识 共识 跨部门的共识 变化的共识 自组织的能力：共识基础上，小目标和大目标密切结合，变化能够迅速传递 

10 .适应性目标管理核心 定方向 理逻辑 追达成 

11 . 数字上的讨价还价 最终 安全某指标 目标 当前 目标多少？ 司机安全教育 工作 定个数字！ 臣妾做不到！ 好像不够有挑战！ 数字A 数字B 数字C 数字上明确，目标就能达成吗？ 

12 .理想与现实 目标：教育提升安全某指标C% 达成目标完全没有信心！无法牵引工作！ •  工作和目标貌似没关系…. 目标很明确！SMART！去做吧！ •  方向不明，优化的路径不清晰 •  团队士气低落，压力大 

13 .理逻辑 – 5个WHY，焦点小组 •  教育能提升这个指标吗 •  这个指标的影响因素有哪些，除了教育还有什么 穷举影响因素 •  之前做教育提升了多少，有数据统计吗 挑战数据支撑 •  为什么没法统计，如果要统计需要什么支撑数据 •  现在教育司机的渠道那么多，效果怎么样 •  有什么办法整体统计各个渠道触达司机的效果 •  教育触达到司机后，有多少司机认真看了 挖掘风险 •  有什么办法保证效果，保证司机认真看端上的内容 探求根因 •  司机看了教育内容就能降低交通事故吗 引导逻辑 •  怎么统计看了教育内容和没看的司机事故率差别 •  这些影响因素之间有什么逻辑 提问 •  要达成目标还有什么风险 

14 .理逻辑 – 产出目标体系 2! 工作和目标的关联清晰 一级指标 安全某指标 （A% + B%） 3! 数据支撑 二级指标 安全某指标 （被教育司机）A% + 安全某指标 （未被教育司机）B% 三级指标 教育触达率 X! 考试通过率 X! 通过有效率 C% D% E% 抓手 教育工具建设 考试策略运营 实验策略检验 考试内容运营 1! 体系性抓手 销售分解 安全某指标：A% + B% 穷举分解 焦点小组 5个WHY 因式分解 被教育司机的指标：A% = C% * D% * E% 

15 . 理逻辑 – 方法论和工具箱 目标定义 指标定义 抓手定义 •  穷举法 迭代 •  风险挖掘 •  历史经验法 •  因式分解法 •  历史经验法 方法 •  销售分解法 •  未验证关系法 •  历史经验法 焦点小组 复盘 •  刨根问底 •  抛玉引砖 工具 •  •  5个“why” •  专家判断 •  专家判断 •  敏捷 •  持续沉淀 •  指标颗粒度 •  明确量化指标基线 •  ROI决定优先级 注意 •  指标间逻辑 从数据评估、调研评估、专家经验等角度引导 指标颗粒度：拆解不足，实现路径不明确；拆解过度，管理成本太高；末端指标能被单个可实现项目支撑 风险挖掘：项目成员反馈预估指标值无法达成，层层剖析阻碍指标达成的问题和风险，一个个解决 刨根问底：连续追问指标定义无法达成的原因，解决一个再追问下一个，直到所有能解决风险都已解决 ROI：下级指标对上级指标的影响程度不同；影响程度既收益，与实现成本共同决定项目优先级 

16 . 理逻辑 – 递进式问题诊断 38% 21% 31% 10% n 目标的衡量指标不清 n 有抓手，抓手与目标关系不明，收益不清，优先级不定 n 路径不明，抓手不清 n 目标不清晰 

17 . 小结：逻辑 > 数字 一级目标 二级目标A 二级目标B 逻辑 = 抓手A 抓手B 抓手C 抓手清晰：体系性发现新的抓手和实现路径 + 项目A 关联明确：工作和目标建立明确的关联关系 + 数据支撑：制定和拆分目标不靠“拍” 项目B 项目C X! 项目D •  项目优先级明确，价值感倍增 •  清楚来龙去脉，主观能动性增强 •  每个节点都具备灵活应对变化和快速调整的能力，创新能力和响应变化能力下放 

18 . 理逻辑 – 完善“一张图” 方向、抓手、项目逻辑体系 战略 方向 抓手 项目 核心团队资源 Owner 项目 项目目标 一级目标 二级目标 三级目标 优先级 D1 D2 D3 D4 D5 D6 项目1 P0 抓手1 方向1 A 项目2 P0 战略1 抓手2 P1 方向2 P0 方向3 P2 方向4 P1 战略2 方向5 P0 方向6 P1 

19 .适应性目标管理核心 定方向 理逻辑 追达成 

20 . 定了方向，理清了逻辑，如何执行和落地？ 战略 方向 抓手 项目 核心团队资源 Owner 项目 项目目标 一级目标 二级目标 三级目标 优先级 D1 D2 D3 D4 D5 D6 项目1 P0 抓手1 方向1 A 项目2 P0 战略1 抓手2 P1 方向2 P0 方向3 P2 方向4 P1 战略2 方向5 P0 方向6 P1 

21 .精确拆解月度/年度目标和里程碑 •  耗费巨大精力 •  基本全靠“拍” •  团队没有信心 

22 .变化总是来得很快 2周之后 说好的计划呢？你变了！ 客户发生变化 •  全线Delay，互相指责和抱怨 商业模式发生变化 •  纠结于如何更准确的拆解，工作没有推进 预算发生变化…… •  团队失去方向，战斗力下降 

23 . 建基线，重迭代，变打法，促共识 5K 1月目标 •  建基线：不求精确，快速推进工作 2K Gap •  重迭代：关注Gap，实时感知差距 1月实际 •  变打法：快速调整策略和阶段目标 4.5K 调整 2月目标 •  促共识：团队认可变化是常态 

24 .辅助“一张图”：目标/项目大盘 可视化Gap 健康度扫描 复盘 目标当前完成值 发现问题 月度/年度目标完成度 快速响应变化 

25 .小结：迭代 > 精确 最终目标 阶段目标 影响因素 阶段目标 建基准 影响因素 Gap 阶段目标 影响因素 Gap 1.  建立可承受代价的基准，不求精确，快速推进工作 跟踪和感知 2.  关注Gap，跟踪和感知差距 复盘 Gap 3.  复盘深入挖掘影响因素，迭代式调整打法和阶段目标 快速迭代有效管理不确定性，保证团队一直在做最重要的事情 

26 .迭代式调整，快速响应变化，具备自组织能力的目标管理体系 目标制定 目标拆解 目标追踪 定方向 理逻辑 追达成 核心 快速调整打法目标 横向打通多团队 建立目标逻辑体系 管理不确定性 规模化目标管理关键 工作和目标清晰的关联，最大化主观能动性 保证一直做重要的事情 方向团队运作机制 健康度扫描 抓手 一张视图 目标/项目大盘 目标诊断和拆解 复盘 方法论 理念 共识 > KPI 逻辑 > 数字 迭代 > 精确 原则 业务目标管理和个人绩效考核分离，专注业务目标管理 

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