1 .人力资源管理六大模块详解 主讲人：邵晨春 

2 .目 录 录 第一部分：人力资源规划 第二部分：招聘与配置 第三部分：培训与开发 第四部分：薪酬与福利 第五部分：绩效管理 第六部分：员工关系 

3 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划－ HR 工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效导航系 统以确保它航行在正确路线上。人力资源管理也一样，需要确定 HR 工作目标 定位和实现途径。 人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资 源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体工作方 案和计划，以保证企业目标顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资 源管理现状信息进行收集、统计和分析，依据分析结果，结合企业战略，制定 未来人力资源工作方案。 正如出海船只的航标和导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到定位目标和把 握路线的作用！ 

4 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划的定义 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境变化，预测企业未来发展 对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的 角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 

5 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划的作用 1.有利于组织制定战略目 录标和发展规划。 2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。 3.有利于人力资源管理活动的有序化。 4.有利于调动员工的积极性和创造性。 5.有利于控制人力资源成本。 

6 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划的内容 1. 战略规划 是根据企业总体发展战略目标 , 对人力资源开发和利用的方针、政策和 策略的规定 , 是各种人力资源具体计划的核心 , 是事关全局的关键性计划。 2. 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计 , 主要包括组织信息的采集 , 处理和 应用；组织结构图的绘制；组织调查、诊断和评价；组织设计与调整；以及组织机构 的设置等等。 3. 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 , 包括人力资源管理制 度体系建设的程序 , 制度化管理等内容。 4. 人员规划 人员规划是对企业人员总量 , 构成 , 流动的整体规划 , 包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 5. 费用规划 费用规划是对企业人工成本 , 人力资源管理费用的整体规划 , 包括人力 资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制。 

7 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划的体系 人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面 1 、人力资源的战略计划 1. 国家及地方人力资源政策环境的变化 2. 公司内部的经营环境的变化 3. 人力资源的预测 4. 企业文化的整合 2 、人力资源的战术计划 1. 招聘计划 2. 人员培训计划 3. 考核计划 4. 发展计划 

8 .第一部分：人力资源规划 人力资源规划的程序 1 、收集有关信息资料 2 、人力资源需求预测 3 、人力资源供给预测 4 、确定人力资源净需求 5 、编制人力资源规划 6 、实施人力资源规划 7 、人力资源规划评估 8 、人力资源规划的反馈与修正 

9 .第二部分：招聘与配置 招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有 找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地 方是才能算完成了一次有效的招聘。 招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－ 招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确 企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找 公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。 人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一 个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。 招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有 招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 

10 .第二部分：招聘与配置 人力资源配置的形式 1 、人岗关系型 目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末 位淘汰、双向选择。 2 、移动配置型 这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 3 、流动配置型 这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 

11 .第二部分：招聘与配置 人力资源配置的模型 1 、人力资源规划 2 、职位空缺申请与审批 3 、工作分析 4 、人才测评 5 、招聘与合理配置 6 、动态优化与配置 7 、产出 

12 .第二部分：招聘与配置 人力资源配置的分析 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析 3 、人与事质量配置分析 4 、人与工作负荷状况分析 5 、岗位人员使用效果分析 

13 .第三部分：培训与开发 培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司 提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整， 需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发 员工的潜能变得非常必要。 就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能 开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于 新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能 够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于 公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。 

14 .第三部分：培训与开发 员工培训的 8 种形式 1 、讲授法 2 、视听技术法 3 、讨论法 4 、案例研讨法 5 、角色扮演法 6 、自学法 7 、互动小组法 8 、网络培训法 

15 .第三部分：培训与开发 员工培训的作用 1 、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 2 、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力， 塑造优秀的企业文化。 3 、培训能提高员工综合素质 , 提高生产效率和服务水平 , 树立企业良好形象，增强 企业盈利能力。 4 、适应市场变化、增强竞争优势 , 培养企业的后备力量 , 保持企业永久经营的生命 力。 

16 .第三部分：培训与开发 培训与开发的原则 1. 战略原则 2. 理论联系实际 , 学以致用原则 3. 知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 4. 全员培训与重点提高相结合的原则 5. 培训效果的反馈与强化原则 

17 .第三部分：培训与开发 培训需求分析与评估 （ 1 ）业务分析（ business analysis ）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重 点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 （ 2 ）组织分析（ organization analysis ）培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的 前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织 优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。 （ 3 ）工作分析（ job analysis ）培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据 ，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。 （ 4 ）调查分析（ opinion survey ）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求 ，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。 （ 5 ）绩效考评（ performance appraisal ）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效 考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。 （ 6 ）评价中心（ assessment center ）员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测 定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。 

18 .第三部分：培训与开发 如何建立有效的员工培训体系 培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等； 培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。 建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 1 、培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。 企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部 培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。 2 、培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员 培训、普通职员培训和工人培训。 3 、培训方式。从培训的方式来看，有职内培训（ On － the － job Training ）和 职外培训（ Off － the － job Training ） 

19 .第三部分：培训与开发 如何建立有效的员工培训体系 4 、培训计划。涵盖培训依据、培训目 录的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源 、实施进度和培训经费等项目。 5 、培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。 6 、培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的 总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。 

20 .第三部分：培训与开发 员工培训管理制度 1 、培训目标： 优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对 公司的认同感和归属感，创建学习型组织。 2 、培训分类： 岗前培训： （ 1 ）新员工到职培训 由人力资源部负责，内容为：•公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解；•企业 文化知识的培训； •工作要求、工作程序、工作职责的说明；•请业务部门进行业务技能培训； （ 2 ）调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定 在职培训： 在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运作及发展。 专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。 3 、培训流程： 各部门填写年度培训计划交与人力资源部审核，审核通过后可向总经理提交《年度培训计划表》，总经理签批 后即可组织执行培训工作。 

21 .第三部分：培训与开发 员工培训管理制度 4 、培训后考核：培训后的考核由培训部门自行决定，一般包括：培训教师评核，经理 评核及员工自评等。 5 、培训结束，由培训教师填写《培训记录》，连同考核表、培训教材、签到表、和一 起交与管理部存档。 6 、培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。如有泄漏，公司 将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。 

22 .第四部分：薪酬与福利 薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体 系促进员工不断提高业绩。 内部公平是薪酬管理的重要目标。在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的 问题。 

23 .第四部分：薪酬与福利 实现薪酬的内部公平方法 1 、建立并宣传合理的公平观。 通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的 薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。 2 、职位评价。 职位评价 (iob evaluation)iob evaluation) 就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的 价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工 作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。 3 、基于绩效的薪酬。 将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按 时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。 4 、秘密薪酬。 实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。 5 、有效的监督制度和沟通机制。 

24 .第四部分：薪酬与福利 薪酬激励的艺术 1 、在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素） ，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如 奖金、物质奖励、股份、培训等。 2 、设计适合员工需要的福利项目 一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工 伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外险、医疗险、家 庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支 持计划、提供公车或报销一定交通费、特殊津贴、带薪假期等。 

25 .第四部分：薪酬与福利 薪酬运作模式 P1 ：以战略定位—— Price 【根据企业战略，制定薪酬价位】 根据企业战略，制定薪酬价位】 P2 ：以岗位定级—— Position 【根据企业战略，制定薪酬价位】 根据岗位要求，制定级别】 】 P3 ：以能力定薪—— Person 【根据企业战略，制定薪酬价位】 根据个人能力，确定薪酬】 P4 ：以绩效定奖—— Performance 【根据企业战略，制定薪酬价位】 根据个人绩效，发放奖金】 薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。 在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大 地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。 在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效 率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高 比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。 在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别】 处投资。在本阶段，企业着 重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损 失最小地退出市场的竞争。折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、 津贴和保险的作用，兼顾了员工的安全性和对企业目标的激励性。 

26 .第四部分：薪酬与福利 集团化企业薪酬管理 1 、确立薪酬管控模式 集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。 2 、确定下属公司薪酬策略 薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。 也需要考虑如下因素： （ 1 ）企业战略：企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略： （ 2 ）企业发展阶段：处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略 （ 3 ）企业文化：不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。 3 、核定下属公司薪酬总量 跨地域运营的集团化企业：对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量 的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指 标的标准，从而达到约束与激励的平衡。 多元化运营的集团化企业：由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因 此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、增 长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。 

27 .第四部分：薪酬与福利 集团化企业薪酬管理 4 、关注薪酬管控中的细节 （ 1 ）规范下属公司的薪酬、福利项目 （ 2 ）规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬 

28 .第四部分：薪酬与福利 公司福利管理 福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，因此，福利与津贴 的最大差别】 就是，福利是非现金形式的报酬，而津贴是以现金形式固定发放的。福利 的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等等 1 、福利的项目 （ 1 ）广义福利与狭义福利：广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的 福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金，以及社会保险之外的其他待遇。 （ 2 ）法定福利与补充福利：法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目 ，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不 受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括： ① 社会保险。包括生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。 ② 法定节假日。按照 1999 年国务院令 270 号颁布的《全国年节及纪念日放假办法》，全年法定节假日为 10 天。 ③ 特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育 津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。 ④ 工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。 ⑤ 工资总额外补贴项目： A ．计划生育独生子女补贴； 计划生育独生子女补贴； B ．计划生育独生子女补贴； 冬季取暖补贴。 

29 .第四部分：薪酬与福利 公司福利管理 补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。企业补充福利项目的多少、标准的高低， 在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。 补充福利的项目五花八门，可以见到的有：交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、通讯补 助、职工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品、搬家补助、 子女医疗费补助等。 （ 3 ）集体福利与个人福利 集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施。如职工集体生活设施，职工食堂、托儿所、幼儿园等； 集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场；医疗设施，如医院、医疗室等。 个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利。如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗 补助、生活困难补助、房租补贴等。